Welcome to WordPress. This is your first post. Edit or delete it, then start writing!

ARTIKEL

Uitzoomen om dichterbij te komen.

Organisaties


Organisaties laten medewerkers in resultaatverantwoordelijke teams werken omdat ditmeerwaarde kan opleveren. Wat is de beste manier om resultaatverantwoordelijke teams samen te stellen en hoe kan worden bevorderd dat ze zich optimaal ontwikkelen?

Een bekend teamontwikkeling-model is dat van Tuckman. Hij onderscheidt vier fasen:

  1. Forming: het team gaat van start;
  2. Storming: de fase van conflict en chaos waar het team doorheen moet;
  3. Norming: er worden regels afgesproken;
  4. Performing: het team levert prestaties.

Ook andere modellen voor teamontwikkeling zien conflicten als noodzakelijk of onvermijdelijk voor ontwikkelingsprocessen. Hierdoor bieden ze juist géén handvatten voor het samenstellen van resultaatverantwoordelijke teams. Variëteit en dynamiek zijn natuurlijk wenselijk in een team, want op ‘meer van het zelfde’ en stilstand zit niemand te wachten. Echter, een meningsverschil is pas een voordeel als inzichten op een constructieve wijze worden gecombineerd. Activiteiten leiden pas tot betere resultaten als ze elkaar op een zinvolle manier kunnen versterken. Wanneer medewerkers, met uiteenlopende invalshoeken, elkaar uit onbegrip tegenwerken gaat daardoor alleen maar energie verloren die beter aan het gezamenlijke doel had kunnen worden besteed. 

Is lijdzaam afwachten tot conflicten vanzelf overgaan echt zo noodzakelijk als de bekende teamontwikkelingsmodellen ons willen laten geloven? Of kunnen teamcoaches daar een actieve rol in spelen? Als we om ons heen kijken zien we dat natuurlijke organisaties zoals een bos of een orgaanstelsel zich wel harmonisch plegen te ontwikkelen. Van deze systemen kunnen we daarom proberen te leren: wat zijn de voorwaarden voor zo’n energiezuinig ontwikkelingsproces?

 

Zeven ontwikkelingsprincipes


Er kunnen zeven natuurlijke ontwikkelingsprincipes worden onderscheiden die betrekking
hebben op alle open systemen. Ze kunnen dus ook van pas komen als we op een
harmonische wijze resultaatverantwoordelijke teams willen samenstellen.

1. Doel en bestaansrecht 
Een natuurlijk systeem, en ook een team, heeft altijd een functie voor zijn omgeving.
Een bos maakt koolstof waardoor zuurstof vrijkomt die mens en dier kunnen inademen.
Door een aantal medewerkers bij elkaar te zetten hebben we nog geen team, dat wordt
het pas als ze een gezamenlijke toekomst nastreven. Bij het samenstellen van een team
is het essentieel dat de functie ervan zo duidelijk mogelijk is en dat wordt aangegeven
wat het belang daarvan is voor de interne of externe klant. Hieraan ontleent een team
zijn bestaansrecht.

Een klantgerichte benadering is dus letterlijk van levensbelang voor teamontwikkeling.Medewerkers weten daardoor of hun deelname zinvol kan zijn. Voor deelname zijn tweecriteria relevant: motivatie en competentie. Met andere woorden, wil iemand graag bijdragen en kan hij dat goed of kan hij dat snel genoeg leren? Als het team goed is
samengesteld wordt meteen zichtbaar dat men elkaar nodig heeft om de finish te kunnen
bereiken en dat onderstreept de noodzaak van het werken in teamverband.

Lang niet iedereen houdt aanvankelijk van de onderlinge afhankelijkheid die teamwerk
met zich meebrengt.


Als de resultaten, waar het team verantwoordelijk voor is, concreet en meetbaar worden
geformuleerd bevordert dat de beeldvorming over de bestemming waar teamleden
samen naar op weg zijn.

Dat er zo’n gezamenlijk referentiekader ontstaat, is juist bij de start extra belangrijk. Door te vage doelstellingen ontstaat onduidelijkheid en dat kan snel tot verwarring en onenigheid leiden om dat men nog niet op elkaar is ingespeeld. Door het team een concrete en meetbare opdracht mee te geven maakt het de beste start. Wanneer meer ervaring is opgedaan zal een team zelf actief bijdragen aan de ontwikkeling van een visie.


2. Vertrouwen en inzet
Een natuurlijk systeem, zoals een orgaanstelsel, bestaat altijd uit samenstellende
subsystemen, in dit geval de organen. Ze zijn onderling van elkaar afhankelijk maar
ontwikkelen zich wel autonoom. Als de nieren niet goed functioneren gaat de complete
gezondheid achteruit. Aan de andere kant mag een subsysteem het functioneren van het
totaal niet belemmeren. Dat volgt uit het principe dat een natuurlijk (sub)systeem altijd
een functie voor zijn omgeving vervult.

Een team kan zich dus pas goed ontwikkelen als de teamleden daartoe ook de
gelegenheid krijgen. Dat lijkt een paradox en vaak wordt dan ook van teamleden
eenzijdig geëist dat zij zich aan de groep aanpassen. Dat zij hun eigen behoeften
opofferen omwille van het gemeenschappelijke belang. Toch werkt het juist averechts als
op deze wijze druk op mensen wordt uitgeoefend. Wie zich bedreigd voelt omdat zijn
eigen identiteit wordt ontkend, richt zich juist minder en niet méér op het belang van
anderen. Een knokpartij wie de bal in de goal mag schieten helpt niet om de prestaties
van een voetbalteam te verbeteren.

Voor het team zijn de mensen een middel om het externe doel, de vereiste resultaten, te
bereiken. Maar zonder individuen zou er geen team bestaan. Zij zullen het teamwork
moeten verrichten. Bij het samenstellen van het team wordt dan ook zoveel mogelijk
voor intrinsiek gemotiveerde mensen gekozen zodat het bijdragen aan de vereiste
resultaten hen juist ontwikkelmogelijkheden biedt. Verder is het belangrijk dat teamleden
leren omgaan met hun onderlinge afhankelijkheid in relatie tot het teamdoel


Als binnen de grenzen van het bestaansrecht van het team zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de eigen behoefte van de teamleden, dan groeit het onderlinge vertrouwen.


3. Middelen en efficiency 
Doordat een systeem middelen met zijn omgeving uitwisselt kan het zich ontwikkelen.
Een kudde runderen bijvoorbeeld eet gras en bemest het land. Als er voldoende voedsel
is zal de kudde groeien. Ook voor een team is het uitwisselingsproces een
ontwikkelvoorwaarde. Het team heeft middelen nodig om resultaten te kunnen
realiseren. Die middelen kunnen zijn: grondstoffen, gereedschappen, machines, computers en werkruimten. Maar ook immateriële hulpmiddelen als tijd, kennis of
vaardigheden zijn onontbeerlijk. Voor het team houdt het realiseren van de missie in dat
‘kosten’ moeten worden gemaakt om ‘baten’ te kunnen innen. Daarvoor moeten risico’s
worden genomen. Dat moet verantwoord gebeuren om het vertrouwen in het team niet
te schaden of het doel in gevaar te brengen.

Voor medewerkers betekent de balans tussen geven en ontvangen dat zij bereid moeten
zijn zich voor de klant en het team in te zetten om vervulling van persoonlijke behoeften
kunnen bereiken. Wat iemand wil komen halen wordt hem gegund als hij ook voldoende
brengt. 


Een van de belangrijkste dingen die een team moet leren is zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden in te schatten en als het nodig is gericht om hulp te vragen. Zodra het team een opdracht heeft aanvaard, ligt de verantwoordelijkheid dat de middelen er komen die nodig zijn om het resultaat te realiseren, in eerste instantie bij het team zelf. 

Een teamcoach doet er goed aan te bewaken dat deze verantwoordelijkheid ook wordt genomen. Dat op tijd wordt aangegeven wanneer dit onvoldoende lukt en dat duidelijk wordt gemaakt wat daarvan de consequenties zijn. 

4. Structuur en voorspelbaarheid
Het water vormt zelf de bedding van de rivier. Een team zal vanuit uitdagende doelen zijn eigen structuur creëren en zo nodig aanpassen, afhankelijk van wat er op zijn weg komt. Dit is essentieel: de vorm moet op de inhoud zijn afgestemd en niet omgekeerd. Dan zorgt de bedding ervoor dat de rivier niet steeds weer opnieuw energie hoeft te stoppen in het vinden van de juiste weg. 


Door in een dynamische omgeving samen prioriteiten te stellen en de belangrijkste dingen eerst te doen, groeien nuttige gewoonten die het proces ondersteunen.